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Após reeleição, Clodoaldo Queiroz fala sobre conquistas alcançadas nos primeiros dois anos de gestão

O defensor público-geral afirma que todo o plano posto em prática nos últimos dois anos reflete anseios antigos de defensores que queriam nova forma de gestão
Márcia Oliveira | Assessoria de Imprensa da DPMT

Reeleito pela categoria com 90,7% dos votos válidos, Clodoaldo Queiroz faz balanço da primeira administração - Foto por: Bruno Cidade
Reeleito pela categoria com 90,7% dos votos válidos, Clodoaldo Queiroz faz balanço da primeira administração
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Nas eleições de novembro de 2018 para a escolha do futuro defensor geral de Mato Grosso, o então candidato, Clodoaldo Queiroz, disputou os votos da categoria com outros três colegas, sendo o escolhido pelos membros, com 110 votos. Dois anos depois, foi reeleito como candidato único, com 90,7% dos votos válidos da categoria e nesta entrevista, ele traz alguns fartos resultados do trabalho desenvolvido junto à Administração Superior, composta pelos subdefensores públicos-gerais, Rogério Borges Freitas e Gisele Chimatti Berna, e pela secretária executiva, Luziane Castro.

Assessoria de Imprensa (AI) - O senhor é um dos membros mais antigos da Defensoria Pública de Mato Grosso e já ocupou funções relevantes no órgão, desde a sua criação, há 21 anos. Atuou como administrador adjunto e fora da administração, como presidente do Sindicato. Como acredita que essas experiências o prepararam para o cargo máximo da Instituição?

Clodoaldo Queiroz - Acredito que a experiência administrativa e política é essencial para que um gestor com um mandato de curto de dois anos consiga implementar projetos e ter uma gestão de transformação. Por isso, eu só aceitei colocar meu nome nesse desafio de ser defensor público-geral porque acreditava que eu tinha essa bagagem necessária, graças a todas essas funções que já tive a oportunidade de realizar em prol da instituição nos anos passados.

A Defensoria Pública ainda é uma instituição em construção em nosso Estado, e muita coisa ainda precisa ser planejada e construída. Daí a necessidade de que aquele ou aquela que assumir a gestão da instituição já saiba o que irá fazer, e como irá fazer, desde o primeiro dia que assumir a função. Não há tempo para aprender e não há outra pessoa para fazer o que precisa ser feito.

Vai chegar o dia em que a instituição já estará devidamente estruturada, com um corpo de servidores de carreira que a administrará por eles próprios e que a figura do defensor público-geral será apenas aquela que ditará princípios e direções a serem seguidas, sem precisar “pôr a mão na massa”. Nesse momento, a experiência administrativa e política deixará de ter tanta importância para quem quiser assumir a função. Mas penso que ainda estamos um pouco longe disso.

AI - Exercendo o comando da DPMT pela primeira vez, o senhor foi reconduzido ao cargo sem concorrência. Quanto do plano de trabalho proposto pelo senhor foi cumprido? O senhor acredita que essa execução tem relação com sua recondução sem adversários?

Clodoaldo Queiroz - Segundo o levantamento que fizemos, quase 100% de todas as metas do plano de gestão foram cumpridas.  Apenas um pequeno percentual não foi completamente concluído, mas está em fase de execução.

Além disso, conseguimos realizar diversas outras ações que nem estavam em nosso plano de gestão quando da nossa candidatura ao cargo, e que foram incorporadas ao nosso planejamento durante o mandato. Na verdade conseguimos fazer bem mais do que aquilo que prometemos.

Acredito, sim, que esse foi um dos aspectos levados em consideração pela classe para a aprovação de nossa primeira gestão, aprovação essa que é fato notório pelas diversas manifestações que recebemos cotidianamente e pela confirmação por mais de 90% da categoria, independentemente do fato de termos sido candidato único para uma nova gestão.

Mas penso também que a forma com a nossa administração passou a se relacionar com todos e todas, de maneira democrática, transparente e impessoal; falando abertamente sobre todos os temas, respondendo a todos os questionamentos prontamente e aceitando e considerando as críticas e sugestões apresentadas. Esse tratamento também teve um grande peso na avaliação positiva que auferimos nesses dois anos.

AI - As palavras-tema que o senhor usou para nortear o seu plano de gestão foram “forte”, “moderna” e “eficiente”. Do dia em que o senhor assumiu o órgão até agora, acredita que conseguiu fazer elas espelharem a atual administração?

Clodoaldo Queiroz - Sim, acredito que essas palavras retratam a transformação que imprimimos na instituição. 

A DPMT, é hoje, um órgão forte, respeitado e atuante, tanto na atividade fim, nas diversas intervenções coletivas, relativas a políticas públicas, realizadas no Estado todo, quanto na atividade político-administrativa de gestão, mantendo uma relação de igual para igual com outros órgãos e Poderes constituídos. E essa situação é bastante diversa da que existia quando assumimos a gestão em janeiro de 2019.

A modernidade também pode ser aferida tanto nas inovações trazidas para as atividades-meio, com a extinção de processos de papel e virtualização de todos os trâmites, e a criação de diversos sistemas administrativos que facilitam a vida dos servidores (as) e Defensores (as); como também, nas atividades-fim com a criação dos sistemas de atendimento on line para nossos usuários, que hoje podem acessar a todos os serviços prestados pelo órgão sem que precisem sair de suas casas.

A eficiência também é um norteador da forma como a instituição se porta em sua relação com o público interno e externo. Hoje nossos produtos e serviços são adquiridos por valores mais baixos do que quando assumimos a gestão. E em muitos casos, com maior qualidade. Revisamos todos os contratos. E nossas licitações são modelos para os outros órgãos públicos e até para Defensorias de outros Estados. Muitas instituições passaram a esperar que façamos nossas licitações, para pedirem adesão, em vez de fazer suas próprias. Tal a qualidade e regularidade de nossos certames.

Também estamos atendendo aos nossos usuários de maneira mais rápida, mais cômoda e, ainda, mais barata para os cofres públicos.  Hoje atendemos mais pessoas do que atendíamos antes, gastando menos recursos com custeio e com melhores condições de trabalho para servidores (as), defensores (as) e estagiários (as).

Portanto, somos hoje uma instituição mais forte, mais moderna e mais eficiente do que éramos antes desta gestão. Mas esse avanço é um processo e ainda temos muito a evoluir.

AI - Além disso, desenvolveu sua proposta em quatro eixos temáticos: “Resgate da Autoestima”, “Valorização e Fortalecimento dos Órgãos de Atuação”, “Fortalecimento Orçamentário”, e “Democratização e Modernização da Gestão”. Por que visualizava esses itens como prioridade?

Clodoaldo Queiroz - Esses eixos não foram frutos de minha percepção pessoal, mas sim de um sentimento quase unânime que existia até 2018, de uma necessidade de mudança de rumo em nossa instituição.

Um grupo de defensores e defensoras começou, a partir de 2016, a realizar encontros para debater ideias sobre o que precisaria ser mudado na gestão institucional. E foi desses encontros e debates que nasceu o esboço daquilo que se tornaria um Plano de Gestão para a DPMT.

Em 2016, esse grupo escolheu a colega Luziane Castro para levar à frente esse projeto, tendo ela disputado o cargo de defensora pública-geral naquela ocasião.

Em 2018, eu fui o escolhido para representar essa mesma proposta inovadora, embasada naqueles quatro eixos, e desta feita, conseguimos a vitória no escrutínio da classe, o que nos permitiu, enfim, implementar as medidas que já eram esperadas, havia anos, por grande parte dos membros da instituição.

Portanto, esses quatro eixos apenas representavam aquilo que já era esperado como mudanças pela classe dos (as) defensores (as) públicos (as) de Mato Grosso e nós fomos apenas o instrumento para implantá-los em nossa instituição.

AI - Um defensor público é preparado tecnicamente para atuar em processos jurídicos e defesa administrativa de direitos da população carente, mas na função máxima, tem que saber administrar, gerenciar pessoas, reconhecer o momento histórico, criar e aproveitar oportunidades. O senhor acredita que tem todos esses talentos ou os aglutinou em pessoas diferentes da sua equipe?

Clodoaldo Queiroz - Essa é uma característica de instituições como a Defensoria Pública.  Afinal, legalmente, o órgão sempre será gerido por um defensor ou por uma defensora pública, formados em direito, e que, em regra, não tem formação e, menos ainda, experiência em gestão pública. Essa é a razão pela qual entendo necessário que aquele ou aquela que desejarem disputar e assumir essa função devam se preparar antes, principalmente ocupando funções administrativas nos órgãos da administração superior, corregedoria, conselho e coordenações, antes de assumirem o cargo máximo da instituição.

A Defensoria Geral, no entanto, é composta por outros três cargos além do defensor-geral, e a distribuição dessas funções para pessoas com perfil e capacidade adequados para as respectivas atribuições é, em meu sentir, essencial para o sucesso da gestão.

Nós só conseguimos atingir todas as metas que nos propusemos, e ir além, com muitas outras nesses dois anos, porque o primeiro subdefensor-geral, Rogério Borges, a segunda subdefensora-geral, Gisele Chimatti, e a secretária executiva, Luziane Castro, trabalharam junto ao defensor-geral, com atribuições descentralizadas e bem definidas, e cada qual com perfil adequado para o mister recebido.

Se há algum mérito que possa ser atribuído ao defensor-geral para o sucesso desta gestão, é o acerto na escolha da equipe e na distribuição adequada das funções entre os escolhidos.

AI - Como o senhor encontrou a DPMT em 2019 e como o senhor a gerencia após dois anos de administração?

Clodoaldo Queiroz - Quando assumimos a gestão, a Defensoria tinha inúmeros problemas, mas alguns se destacavam. O principal era o déficit orçamentário que existia em janeiro de 2019, em nossa folha de pagamento. Não tínhamos, sequer, orçamento suficiente para manter o pagamento dos subsídios e benefícios dos membros e servidores. O plano então existente, seria o corte de benefícios e a redução do quadro de comissionados, principalmente de assessores jurídicos, para a instituição poder chegar até o final do ano sem atrasar os subsídios.

Outro problema que gerava grande convulsão entre os defensores (as) era o fato de que a instituição não observava o regramento legal de provimento dos órgãos de atuação, de modo que a antiguidade na carreira era desconsiderada em muitas situações, no momento de escolha de quem iria atuar em qual lugar. Muitos membros mais novos passavam à frente de outros mais antigos, tendo a oportunidade de trabalhar em comarcas mais atrativas, em detrimento do direito à remoção de outros colegas, que tinham mais antiguidade. E isso ocasionava uma grande divisão na classe, com muitas insatisfações e reclamações.

Outra questão era o não atendimento ao direito de progressão funcional, dos membros e servidores, sendo que muitos já completariam dez anos com direito de serem promovidos, conforme determina a lei, sem que esse direito lhes fosse assegurado.

Um quarto grande problema que posso mencionar era a falta de uma correta gestão orçamentária e financeira da instituição, o que fazia com que a própria administração não tivesse noção adequada dos valores que tinha a pagar e a receber, nem do exato montante do déficit orçamentário existente. Esse fato impedia, inclusive, negociações adequadas com os Poderes Executivo e Legislativo, acerca de orçamento e finanças. O entendimento deles era de que a Defensoria não sabia gerir os seus recursos. E tivemos que ouvir muito essa afirmação nas primeiras reuniões.

Por fim, a falta de planejamento das ações administrativas seria um quinto grande problema, com o qual nos deparamos. As licitações para compras de material e contratações de serviços, por exemplo, eram feitas sem realização do estudo técnico preliminar, o que gerava falta de parâmetros mínimos acerca das reais necessidades da instituição, e consequentemente, fornecimento inadequado de material e serviços aos diversos Núcleos ao longo do tempo.

Também não havia controle adequado do Almoxarifado, de modo que os materiais eram fornecidos conforme iam sendo solicitados, sem previsibilidade, o que gerava falta de algumas coisas, sobra de outras e reclamações constantes dos coordenadores de Núcleos. Enfim, quase todos os setores administrativos funcionam sem qualquer padrão adequado de planejamento.

A próxima gestão, contudo, já iniciará com todos esses problemas resolvidos. Não possuímos mais déficit na despesa com a folha de pagamento e conseguimos elevar de R$ 90 milhões para R$ 127 milhões de reais nossos recursos para despesas com pessoal. Não há mais defensores (as) designados em detrimento da lotação de colegas mais antigos. Hoje, todos estão atuando em seus respectivos órgãos de lotação.

Todas as promoções a que faziam jus os membros e servidores foram realizadas, não havendo mais nenhuma pendência. Assumimos o controle efetivo de nosso orçamento, das finanças e regularizamos todas as impropriedades financeiras que vinham sendo apontadas pelo Tribunal de Contas, e que vinham se acumulando, sem solução, há cerca de dez anos. Hoje, sabemos de onde veio e para onde vai cada centavo que está sob a responsabilidade da instituição.

Nada mais é feito na Defensoria Pública sem o devido planejamento. E assim, inauguramos dois novos Núcleos, o de Várzea Grande e o de Execução Penal, locais antes, inadequados para atendimento ao público e reformamos outros. Todas as nossas aquisições são precedidas de estudo técnico preliminar, que subsidia o posterior termo de referência para as licitações e sabemos exatamente quanto cada Núcleo vai precisar. De cada material, de modo que podemos começar a fornecê-los antes de acabar, sem necessidade de pedidos individuais.

Enfim, a Defensoria Pública que administraremos na próxima gestão é completamente diferente daquela que assumimos em 2019.

AI - Ao finalizar os primeiros dois anos de gestão e visualizar o trabalho que foi desenvolvido, qual a sensação é predominante?

Clodoaldo Queiroz - A sensação, certamente, de satisfação pelo atendimento às expectativas que foram depositadas em nós por aqueles que nos deram o seu voto de confiança, acreditando que estávamos preparados para gerir a nossa instituição. A sensação é de dever cumprido.

 AI - Para administrar um órgão público com foco, determinação e motivação tem que ter amor?

Clodoaldo Queiroz - Penso que para tudo o que nos propomos a fazer, há que ter amor para sermos exitosos. Tenho amor pela minha instituição, tenho amor pelo meu trabalho e tenho amor pelas pessoas vulneráveis que podemos ajudar com nosso labor. Esse é o nosso combustível.